产品和品牌都要强势才能占据市场
当前市场上销售的所谓土鸡和农村自己养的土鸡有什么分别？
当前市场上销售的所谓土鸡和农村自己养的土鸡有什么分别？
纯土鸡要从土鸡蛋开始说起以前农村的村民养鸡是留好新鲜、光滑、圆润的土鸡蛋放在家里阴凉处，待母鸡怀抱（孕）后，准备一个小萝筐，下面放着稻草，稻草上面放着土鸡蛋，把母鸡放进萝筐里。母鸡就乖乖地伸展翅膀，遮盖着土鸡蛋，从此母鸡日夜睡在蛋上面，利用自己的恒温孕育着小鸡的出生。
经过“十月怀胎”后，蛋里面就慢慢长成了小鸡，小鸡在蛋壳中慢慢争扎，用嘴打出个小洞，然后越打越大，小鸡终于脱壳而出，与未见面的“母亲”一起生活。
待到小鸡慢慢会行走，母鸡就带着自己生下来的儿子（女儿）去寻食物。这些小鸡别看是动物，还是蛮听话的，母鸡走到哪里，他们也跟着哪里，生怕失去（母亲）。母鸡也像是个做（妈妈）的样子，好的食物留给小鸡吃，如果有别的鸡来抢食，那母鸡就会暴跳如雷，用尖锐的嘴去凿来抢食的鸡。
这就是真正土鸡的原种。现在土鸡不纯有多种源头，一是蛋的源头是不是土鸡蛋，二是现在的小鸡大多数是用电抱出来的。然后就是土鸡的养法。过去没有饲料，鸡食的来源完全靠粮食，除此之外，靠鸡本身放养时到外面寻找些野外粮食和虫子。
过去养鸡吃的是谷子，（南方以谷为主）每天早上主人起来，家养的鸡就像是要集中开会一样，大家团团围着主人周围，咯咯咯地叫个不停，主人也习惯了，到了这个时候，就去拿谷子往地上一撒，这群鸡就拼命地吃着。待出饱了之后，主人才可以安心地去干农活，这群鸡也不再打扰主人了，便到野外寻食去了。要是主人打破惯例，早上不给鸡下食，那主人想离开就没有那么容易了，这群鸡会跟着主人背后一直走着。
这种土鸡现在很少了，一个自然村仅剩下一两户人家在养。想吃到这种土鸡，除非是他家的亲人，他们也不拿到市场上去卖。
仓储会员店风口来了，Costco、山姆店和麦德龙谁会最强？
【灵兽山】观点：山姆店和麦德龙进入国内已经25年，这期间仓储会员店市场成熟度不够，生意并不好。麦德龙后来转型为大卖场一段时间，最近才开始回归会员店。而山姆店一直坚持和调整，并成为目前国内最知名且体系最完善的会员店。
Costco首家店才开业2年，虽然时间短，但有全球第一的知名度且综合能力最强，仓储会员店之所以突然成了风口，与Costco这个引爆点不无关系。会员店是一个长期主义的业态，因此只用进入时间、名气和门店数量判断谁会做到最强，显然并不准确，还要综合分析。
一、山姆店优势：先发优势和体系能力是强大的基础山姆店是国内唯一规模和质量同步的会员店，也是体系打造和沉淀时间最久的会员店。深耕25年带来了几个优势，一是品牌占领顾客心智，二是商品和供应链有体系优势，三是在一二线消费强的城市有布局，四是全渠道能力比较完善，五是会员数量和质量不错。
做得早做得久对标的品牌又少，必然会占领顾客心智，这是品牌力。商品和供应链是差异化与自用品牌形成竞争力的基础，同时沃尔玛包括大卖场和山姆店两个业态，底蕴更加深厚。山姆店布局都是高线城市，数量没麦德龙多，但成色要比麦德龙好，消费潜力和发展潜力都不错。
前述三点如果是综合优势，全渠道能力就是取胜的关键，400万会员就是业绩增长的动力。山姆店APP和小程序能够覆盖国内大部分地区，包括没有店的地方。得益于数字化和物流系统的强大，山姆云仓自己构建，物流与京东达达的即时零售合作，这两方面都具有极强的竞争力，是山姆店最强的推手。超过400万的会员又放大了这个优势。
二、Costco优势；品牌力和单店能力地区竞争力强Costco是仓储会员店第一品牌，在其本土也比山姆店强大很多。Costco在国内的第二家店还没开业，但首家店的业绩十分亮眼，单店年销售24亿元，会员数超过30万，在国内也是独一无二，可见其实力之强。
首家店很成功，有地理位置和会员质量的原因，也有其十分专业的营销和产品设计原因，但底层还是会员店高性价比的产品和服务。与山姆店一样，Costco全球供应链也十分强大，其自有品牌科克兰深受会员喜爱，会员费增长极快。
可见，Costco单店能力是最强的，自有品牌 品牌力 高性价比的组合，使其商品和服务极有吸引力，其盈利模式的会员费一直遥遥领先。给人的感觉就是，如果几个同类品牌同地区竞争，Costco或许最有竞争力。
三、麦德龙优势：门店数量、商圈竞争度和先入为主麦德龙因为会员店模式不成功，在国内中后期转型为大卖场模式，但大卖场做得也一般。麦德龙同时服务B端和C端，总会员数超过2000万，但在回归仓储会员店后，付费会员能有多少还要观察。但服务B端的底子很好，这个群体对品质和服务要求很高，这也是麦德龙的优势，也是会员体系的核心。
麦德龙国内有99家门店，虽然早年这些门店选址都不是中心区，但如今已不可同日而语。其选址与山姆店类似，但数量更多，其覆盖率也较好。在其他品牌还没有进入的地区，麦德龙如果重塑会员店，无疑是有竞争力的。
麦德龙在被物美收购后正在升级，并且前两天首批改造后的16家会员店已经开业。麦德龙对会员店逻辑有自己的见解，比如大包装到底应该多大合适？这恰恰也是目前会员店存在的一些问题。这个问题并不小，本质是顾客需求的深度解析，其延伸商品差异化品类、包装和营销等一系列运营动作，十分关键。
四、看效率高低：发展速度和运营质量决定市场规模仓储会员店服务私域化的会员，在付费后，会员再成为另一家会员的几率很小，这表示同一城市不会有很多仓储会员店，因为一个会员店就可能服务20-30万会员，一个城市能有多少这样的消费群体呢？
仓储会员店看起来装修粗狂，但这个业态是集中消费模式，不会天天去购物。并且对物业条件要求苛刻，绝不是大卖场那样的选址逻辑，而可满足的物业并不多，因此基本都是买地自建自己规划。也就是说，仓储会员店想快速扩张，但却快不起来。
那么，在品牌力、会员数、门店数、sku和供应链、差异化和自有品牌，精益化运营这些都很重要的要素中，怎么判断谁更有竞争力？那就要看会员店的本质了，能提供极致性价比才是最有竞争力的。因此会员店的谁会最强，首先还是要看每个店的运营能力，以及能为顾客创造什么价值。
其次是中产消费群体已遍及不同城市时，能够较早进入的会员店品牌，做大做强的机会会增加。另外，就是仓储会员店的确是线下模式的典范，但离开全渠道数字化系统，就会自我设限增长出现瓶颈，这是很重要的。本质上，这就是如何提高零售效率的问题。
五、结语从个人角度看，山姆店目前发展的最为均衡，稳健且深耕会员做得最好；麦德龙更像是重新创业，转型大卖场也是因为会员店做不好，底子再好也需要用时间来证明。尤其是与山姆店同城时，如何让顾客选择自己才是问题。
Costco来得晚，虽然能力强大，但在一个快不起来的业态中比速度，恐怕也不容易。综合来看，山姆店还是具有综合优势的，Costco在地区中竞争力最强，麦德龙排在第三。
也就是说，门店规模是一方面，盈利能力和会员价值也是一方面。既然会员店做的是会员第一，那所谓的最强，就要以会员价值衡量。
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